2018년 1분기 공시 자료 대상 53개 기업 기준 매출액은 전년 동기 대비 4.3%로 2017년 동일 범주 1분기 기준 -1.0%의 결과 대비 확연한 반전세다. 대상기업 개별 증감율을 등가로 평가한 개별 평균 또한 6.5%로 증가 추이 자체는 분명한 것으로 판단된다. 다만 이 같은 개별평균 지수의 향상에도 불구하고 도드라진 표준편차의 확대는 빈익빈부익부라는 성장 불균형의 아우성을 단적으로 보여주고 있다. (표-4)

이 같은 양극화 심화는 매출부문 뿐만이 아니라 패션 비즈니스 수익역량의 대표척도가 되는 영업이익율 부문에서 더욱 두드러진다. 영업이익율 총합평균의 향상과는 달리 개별 평균에서는 전년 동기 대비 악화된 1.1%의 영업이익율은 물론 개별평균 기준값 대비 2017년 1분기 약 5배에 이르던 표준편차가 2018년 1분기에는 무려 15배에 이르고 있다.

이런 패션기업 간의 수익 부문 성과 편재 심화는 전체 총합기준 영업이익액의 증가에도 불구하고 더욱 높아진 다수 패션기업들의 수익 악화 여론을 반증해 주는 결과이다. 성과 지표의 불균형과 편재성, 이는 개별 패션기업들의 개괄적인 경영성과 예측을 전반적인 패션 소비시장 흐름이나 평균을 기준으로 삼던 예전의 경영전략 수립 방법론의 전면적인 수정을 요구하고 있다.

하나의 동일한 패션 소비시장으로 수렴하기엔 너무도 다른 개별적 상황과 환경으로 개별 기업 차원에서 차별적 조건의 전제 없는 적정 목표의 추론은 자칫 위험한 지표가 되기 십상이다. 평균의 함의와 그 평균의 이면에 잠복된 차별을 추출해 내는 전문가적 혜안이 더욱 요구되는 시점이다.

강자의 면모 1 - 축적 역량

2018년 1분기 경영성과지표 기준 FC평가에서 전체 1위에 오른 휠라코리아의 재도약은 패션 기업의 일관된 축적 역량의 힘을 웅변한다. 아웃도어 브랜드의 급등세와 맞물린 스포츠 브랜드의 상대적인 위축 환경에서도 ‘휠라’ 고유의 강점과 고유성을 견지해낸 일관된 브랜드 전략의 성과로 판단된다. 시장의 변화 흐름에 부응하되 본래 자신의 브랜드 DNA를 더욱 강화하며 중장기적 관점에서의 진화 전략의 일관성을 유지한 결과이다.

또 라이선스 브랜드의 효용 한계론에도 불구하고 ‘MLB’와 ‘디스커버리 익스페디션’을 중심으로 시장의 기대치를 훨씬 상회하는 빼어난 결과의 시현으로 본 평가에서도 최상위 그룹에 자리한 F&F는 물론 시장 소비수요 친화적인 ‘라코스테’의 라인 확장을 통해 꾸준히 전체 규모 확대를 이어가고 있는 동일드방레. 한발 빠른 유통 포트폴리오 최적화로 상대적으로 수월하게 저성장 구간을 성공적으로 돌파하고 있는 LF, 한국 여성복 브랜드의 비관적인 종언에도 불구하고 한국형 뉴럭셔리 브랜드로 지속적인 성장세를 이어가는 한섬 등이 상위권에 이름을 올리고 있다.

이들 기업을 관통하는 최우선 경쟁 역량은 다름 아닌 축적된 패션 비즈니스 경험 자산과 축적된 내부 역량으로 가능했던 급변하는 한국 패션 소비시장에 대한 한 차원 높은 이해와 한국형 패션 비즈니스 경영역량으로 압축된다.

강자의 면모2 - 차별적 역량

이와 함께 차별화를 경쟁력으로 삼았던 기업들의 실적도 눈여겨 볼만하다. 해외 브랜드 직수입 비즈니스의 효시로 불리우며 현재 시점에서도 이 부문에서 독보적 지위를 형성하고 있는 신세계인터내셔날와 가성비 신드롬의 끝없는 기록을 갱신하고 있는 에프알엘코리아. 코웰패션을 모태로 홈쇼핑 유통에서 특화된 경쟁력을 배가하고 있는 씨에프크리에이티브가 대표적이다.

이들을 아우르는 공통 어휘는 한 마디로 차별적 특화 역량으로 수렴된다. 사실 패션 비즈니스 포트폴리오 전략에서 깊이와 넓이에 대한 우선 순위는 무의미하다. 하지만 오랫동안 규모 우선주의가 팽배했던 패션 비즈니스 관행으로 의외로 특화된 전문 패션기업을 주목하기가 생각보다 쉽진 않다. 흔히 패션기업을 전문 기업군으로 자주 분류하고 있음에도 이 같은 현실은 어찌보면 다소 반어적이기도 한 게 사실이다. 이들 기업이 보여주고 있는 차별적 역량은 범위의 제한성이나 협량함이 아니라 해당 기업의 성장을 선도하는 뚜렷하고 차별적인 최우선 경쟁우위 역량으로 정의함이 옳을 것이다.

강자의 면모 3 - 비즈니스 포트폴리오 역량

이번 작업이 2018년 1분기라는 제한된 기간의 지표를 기준으로 하였으나 본 결과가 단지 3개월이라는 대상 평가 기간에 한정된 것이 아니라는 점은 당연하다. 아무리 계획과 실행의 사이클이 짧아지고 팔린 것을 파는 정보 유통 혁신의 세상이 되었다고 하나 패션 비즈니스의 결과는 상당한 과거 인자에서 비롯된 결과치라는 사실은 부인하기 힘들다.

이 같은 관점에서 상당 기간 패션 비즈니스 경영활력이 부진했던 삼성물산 패션부문과 새로운 둥지로 빠르게 성장 활력을 회복하고 있는 현대지엔에프의 경우는 대기업 내재 역량에 걸맞는 비즈니스 포트폴리오 역량 측면의 저력을 반증한 것으로 판단된다. 또한 중국에서의 빼어난 성과 대비 상대적으로 부진했던 국내 비즈니스에서도 다시금 성장 활력을 되찾고 있는 티비에이치글로벌. 그리고 신세계가 인수한 후 본격적인 성장세를 가속하고 있는 신세계톰보이의 반전의 바탕에도 이 같은 적절한 비즈니스 포트폴리오 역량이 기여되었으리라 짐작된다.

사실 지난 20여년 우리니라 패션기업 경영사에서 지속성장 동력을 상실한 경우 이를 제대로 극복해낸 경우는 아주 극소수에 불과하다. 묵시적으로 굳어진 이러한 일퇴필사의 사례들로 다수 패션기업들의 브랜드 포트폴리오 혁신 작업이나 경영개선 작업은 대부분 실제 상황에선 그저 구호에만 그쳤던 점을 반추하면 이 같은 비즈니스 포트폴리오 최적화를 통한 경영활력 회복 사례는 다수 패션기업들에게도 도움이 되리라 추천된다. 패션 비즈니스 또한 어느 한 부문 만의 속성만으로 경영되기에는 우리나라 패션 소비시장의 규모나 수준에서 한계가 있다. 이런 관점에서 패션기업의 경영의 제 1덕목은 소위 비즈니스 포트포리로로 통칭되는 균형 잡힌 경영으로 함축될 수 있다.