우리 회사는 수출과 내수가 연계된 기업이었다. 1990년대 중반부터 대한민국의 봉제 수출은 내림세를 보이기 시작했다. 내수 시장 역시 좋지 않았다.

회사에서는 백화점 직원들에 대한 비효율을 지적하며, 직원 감축을 요구했다. 회사 총원 약 3,000명 중 백화점 직원이 1,800여명, 사무실 직원이 1,200여명이었다. 매장마다 매출은 다른데 급여와 비용은 같으니 비효율 매장이 많았고, 이것이 회사에 부담이 되고 있었다.

당시 내 입사 선배 한 분은 퇴사하고 개인 사장으로 백화점 매장을 관리하고 있었다. 하루는 선배가 나에게 찾아와 수수료를 3% 올려달라고 요청하였다. 나는 선배에게 물었다.

“매장에서 사장님 역할은 무엇입니까?”

“나는 나이가 많아서 판매는 못 하고, 매장 직원들 기타 업무를 도와주고 있어”

그래서 나는 “사장님이 그만두시면 되겠네. 매장 직원들 급여는 문제없고, 회사는 마진 안 올려도 되고”라고 하니 사장님의 얼굴이 하얗게 질렸다.

나는 영업과 직원들과 회의를 하고, 새로운 제도를 도입하여 한 매장에서 시범으로 테스트하기로 했다. 시범 매장의 성과가 좋으면 확대하기로 했다. (Shop-Master 제도)

당시 울산의 모 백화점 매출이 가장 좋았다. 직원은 5명이었던 것으로 기억한다. 며칠 후 나는 선임 사원(신모 양)을 만나서 자세히 설명하고서 회사에 퇴직하고 매장을 관리하는 방법을 권하였다.

신노 양은 너무 놀라며 “부장님 내가 무슨 죄가 있습니까? 부서에서 매출이 제일 좋은데 왜 나한테 퇴직을 하라는 것입니까?”라며 강하게 반발하면서 반대하였다. 몇 번을 이야기하고 설득하였으나 일주일 후 다시 협의하기로 하고 나는 서울로 올라왔다.

일주일 후 서울에서 다시 미팅하였다. 자신을 제외한 4명의 직원은 코오롱 소속으로 하고, 1년간 자신의 급여를 보장해 주고, 일 년간 시행해보고 자신에게 손해라고 판단되면 다시 복직하는 조건으로 일단 합의했다.

신모 양은 참 열심히 했다. 왜냐하면, 열심히 해서 매출이 증가하면 급여보다 많은 돈을 가져갈 수 있다는 것을 알게 되었기 때문이다. 이 제도가 성공할 수 있었겠는가? 물론 대성공이었다.

일 년 후 신양이 돈을 벌었다는 소문이 났다. 매장 직원들은 서로 하겠다며 모두 열심히 일했다. 당시나 지금이나 모두에게 이익이 되었다. 매장 직원들은 열심히 하면 돈을 벌 수 있었고, 회사는 매출이 증가하여 매장 직원들에 대한 부담을 줄일 수 있는 일거양득의 제도였다. 바야흐로 코오롱의 첫 성과급 제도였다.