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생산부장으로서 1년여 동안 생산부를 안정시키고 나니 본부장이 영업부를 맡겼다. 바로 잭 니클라우스 부장으로 발령이 났다. 인수인계를 받고 약 3개월을 보내고 나서야 몇몇 주요 쟁점을 파악할 수 있었다.

일단 계절이 4계절인데 상품기획을 춘/하, 추/동 2회를 하고 있었다. 이에 대해 담당 직원을 불러 물어보니 “지금까지 2회를 했다”라는 대답이었다.

“아니, 계절이 4계절인데 왜 2회를 하는가? 그러니 봄과 가을 상품이 늦어지는 것이 아닌가? 다음 시즌부터는 4회로 기획하라”하고, 첫 시즌은 중복되니 기획업무를 앞당기라고 하여 기획업무를 3개월 앞당기도록 하였다.

두 번째는 상품 판매율 조사를 매 시즌이 끝난 뒤에 하고 있었다. 상품 판매율은 생산 전 사전 예측을 하여 판매 중간에 판매율을 파악할 수 있는 시스템을 구축하고, 판매가 마감된 뒤에 실제 판매율을 조사하여 다음 연도 기획에 참조하도록 시스템을 만들었다.

세 번째, 매장 간에 소통이 잘 되지 않아 팔 수 있는 상품을 재고로 남기는 경우가 허다했다. 이는 매장 직원 간의 친밀도가 중요하였다. 이를 해결하고자 시즌 초에 하는 상품설명회를 단체 MT로 변경해서 매장 간 직원끼리 소통할 수 있는 분위기를 만들었다. 그 결과 매장 간의 상품 이동이 원활해져서 판매에 많은 도움이 되었다.

매장 간의 소통 못지 않게 매장과 본사 간의 소통에도 문제가 있었다. 지방 라운딩을 하면서 “본사에 백 번 이야기해도 안 됩니다”라는 이야기를 많이 들었다. 실상을 파악해보니 매장 측의 이야기를 반영한 것도 있고, 반영하지 않은 것도 있었다. 그러니까 반영이 되었다는 것을 모르고 있었다.

나는 모든 이야기를 메모하여 반영된 것과 반영되지 않은 것을 이유와 함께 반드시 통보하도록 조처를 하였다. 나는 매장과의 소통을 위하여 수시로 매장을 방문하거나 매장에 전화하곤 하였다. 담당 직원들에게도 매장과의 소통을 강조하였다. 주중에도 매장 방문은 필수였고 주말에도 시간 나는 대로 매장 방문을 하였다. 주중에도 매장 방문은 필수였고 주말에도 시간 나는 대로 매장 방문을 하였다. 방문할 때는 매장 직원들과 친해지려고 반드시 ‘빵’을 사 갔다. 그래서 백화점 매장 직원들 사이에는 나에게 ‘빵 부장’이라는 호칭이 생겼다.

작은 관심이 서로에 대해서 이해도를 높인다. 서로 간에 이해의 폭이 넓을 때 업무 효율은 그만큼 커지게 마련이다.