약 2개월의 사전 준비를 거쳐 2005년 1월 상하이 법인으로 출근했다. 상하이가 남쪽이라지만 겨울 날씨는 뼛속까지 파고들 정도로 추웠다. 바다가 인근에 있어 기온은 영상이지만, 냉기가 습기를 머금고 있어서 매우 추웠다. 군을 제대하고 나서는 입지 않았던 내복을 다시 입어야 했다.

약 2개월에 걸쳐 상하이 법인의 업무를 파악해보니 처음 내가 세웠던 전략은 지워지고 없었다. 지난 1년간 공격적인 영업으로 매장은 35개가 되었지만, 벌써 매장 운영의 비효율 탓으로 재고가 쌓이고 자금 부담이 다가오고 있었다.

본사에서 기획과 생산의 무관심으로 브랜드 사업의 기본인 디자인, 기획, 생산, 영업이 함께 가야 하는데, 개념 없이 영업과 마케팅 위주의 사업을 진행하다 보니 사업의 불균형으로 오는 부작용이 심각하게 나타나고 있었다. 영업 면에서도 중국인 신입사원들의 이해 부족으로 많은 시행착오가 발생하였다.

나는 우선 사업을 재정리해야 했다. 매장을 정리하고, 서울의 기획과 생산 시스템을 점검하니 서울측의 국외 사업에 대한 준비가 전혀 없었다. 모든 시스템이 서울 사업에 맞춰져 있으니 국외 사업을 할 수 없는 상황이었다.

또한 서울과 상하이 법인과의 연결 사업 의식이 전혀 없었다. 즉, 서울은 서울 사업이 중심이고 상하이는 상하이 법인이 알아서 하라는 식의 사업 구조였다. 그러나 매장은 열어도 서울에서 납기가 안 되었다.

1년 후 나는 상하이 법인에서 자체 기획 생산 시스템을 갖추고 서울과 별도의 사업 시스템을 만들 계획을 세웠다. 그러면서 추후 사업을 위해 서울과 상하이 간의 상호 이해를 시키기로 하였다. 또한, 서울에 중국 시장을 위한 인력 양성을 강력히 요구하였고 생산의 중국 이전을 하도록 요구하였다.