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1960년대 초부터 시작한 우리나라 경제개발 정책은 모든 분야에서 정장 위주의 정책으로, 선진국 따라잡기 정책이었다. 약 30여 년 간의 성장 위주 경제개발 정책은 성공하였다. 하지만 변화되지 않은 정책은 경제 성장에 한계를 가져오게 되어 정부는 수출을 증대하기 위해 환율에 개입해 왔다.

정부가 환율 방어 정책을 펴다가 결국 외화 부족 사태를 맞고 말았다. 국가가 부도 위기에 처하자 IMF에 구제금융을 신청하고 국가 경제가 IMF 관리 체제에 들어가게 되었다. 모든 기업이 성장 위주에서 생손을 위한 경영으로 가야만 했다.

많은 기업이 자금 부족으로 도산하였다. 당시 모든 지방이 백화점은 부도가 났다. 부산의 태와 모드니, 창원 대동, 광고 가든, 화니, 서울의 뉴코아, 미도파 백화점과 지방이 중소 유통업체, 서울의 롯데, 현대, 신세계를 제외한 모든 백화점과 유통업체가 부도 및 파산을 하게 된다.

IMF 외환 위기로 코오롱도 국외 영업에서 부실이 발생해서 큰 손실을 보게 되었다. 또 국내 영업 백화점에서도 적지 않은 손실이 발생했다. 그러나 내가 맡고 있던 스포츠 사업은 이미 1994년도부터 상품 경쟁력 강화 및 비정상이 정상화 정책을 펴 피해가 거의 없었다. 일부 부서의 제품 재고가 부담될 뿐이었다.

이것이야말로 정상(투명) 경영과 비정상 경영의 차이인 것이다. 이 IMF 사태는 회사 경영 방식을 바꾸었다. 회사는 성장 위주에서 내실 위주로, 이익 달성이 최상의 과제였다.

외환 위기 이전에는 ‘선매출’이라 하여 매출 실적이 미달하면 팔리지도 않은 물건을 팔았다고 보고하고 다음 달에 팔리는 물건으로 정리하였다. 수출도 선면장 발급으로 매출 달성을 독려하였다. 이러한 관행은 많은 기업에 일반화되어 있었다. 또한 모든 기업이 자기자본보다는 은행 차입경영으로 회사를 경영했다. 그러나 국가 부도사태로 금융 이자가 높아져 자금 차입 규모 축소를 강요받게 되었다. 여기서 모든 기업이 ‘성장’ 보다는 ‘내실’, 즉 매출보다는 이익 중심의 경영으로 회사 경영을 바꾸는 계기가 되었다. 경비 절약이 최대의 관심사였다.

이러한 변화 속에서 많은 임직원이 회사를 떠나는 아픔이 있었다. 회사가 떠안고 있는 재고 문제를 해결하기 위하여 생산 시스템을 대량 생산에서 소량생산으로 바꿀 수밖에 없었다. 즉, ‘반응행산’ 제도를 만들게 되었다. 반응생산이란 기획제품을 반 정도 생산하여 판매 반응을 보고 추가 생산을 결정하여 판매율을 높여 재고를 줄여가는 시스템이다.

여하튼, IMF 관리 체제는 한국의 모든 기업의 경영을 정상 경영으로 되돌릴 수밖에 없었고, 우리 회사도 모든 분야에서 경영의 효율화와 내실 위주의 경영으로 바뀌게 되었다.